Procurement e frode: come prevenire acquisti a rischio

Un recente studio dimostra come truffe ed errori possano pesare molto sul bilancio delle imprese e organizzazioni, soprattutto quando questi coinvolgono l’ufficio acquisti.

Una ricerca fatta dall’azienda Crowe UK assieme al Centre for Counter Fraud Studies (CCFS) dell’Università di Portsmouth ha rivelato dati allarmanti sul costo per l’economia britannica delle truffe ai danni dello Stato, ben 110 miliardi di sterline. Nello studio - The Financial Cost of Fraud 2018 – si calcola che l’economia del Regno Unito potrebbe crescere di 44 miliardi di sterline l'anno se le organizzazioni intensificassero gli sforzi per combattere la frode. Non si fa menzione di quante di queste perdite siano dovute a frodi nel settore del Procurement, ma si cita "un'importante società mineraria che ha ridotto le perdite nelle spese di approvvigionamento di oltre il 51% in un periodo di due anni".

Premettendo che per frode o truffa si intende l’estrazione di denaro dall'azienda, in cambio di nulla o in cambio di un valore inferiore a quello giustificato dal denaro, il principio alla base della prevenzione deve consistere nel controllare il flusso di denaro che esce dall'organizzazione e verificare che per esso sia stato ottenuto il pieno valore per l’impresa.

Procurement evitare errori 

 

 

Ecco i sei principi chiave che possono evitare all’ufficio acquisti di correre rischi in questo senso:

1. Deve essere chiaro chi deve acquistare per l’azienda. Questo principio è tanto semplice quanto non rispettato. Ridurre il numero di attori in grado di affidare il denaro dell’azienda a terze parti non azzera la possibilità di errori, ma le riduce in maniera significativa.

2. Qualsiasi spesa in previsione deve essere autorizzata secondo una procedura prestabilita. L’acquisto è appropriato? Il fornitore sembra genuino? La spesa è stata approvata da chi di competenza? Questi sono i tipi di domande che dovrebbero essere considerati dal Procurement department. Spesso accade che senior manager approvino degli acquisti senza passare per un processo autorizzativo: va introdotta in azienda la cultura dell’autorizzazione delle spese perché è una buona pratica a qualsiasi livello dell'organizzazione.

3. Tutti i fornitori devono essere verificati e autorizzati. Sono una società con cui abbiamo uno storico di acquisti? Esiste un record delle loro forniture passate? Questo impedisce che gli acquisti siano fatti da aziende non raccomandabili, seppur in grado di fornire l’azienda con prodotti e servizi adatti alle sue esigenze.

4. I beni o servizi acquistati devono essere controllati per verificare che siano allineati - in termini di qualità, quantità, ecc. - con il prezzo pagato. Questo controllo permette di raccogliere informazioni da incrociare con i dati ottenuti fino a questo punto: non basta accertarsi che il fornitore sia in regola con i nostri criteri e che i prodotti/servizi siano di qualità adeguata, è necessario provare che il prezzo richiesto sia allineato al prezzo di mercato o perlomeno giustificabile in relazione alla qualità o al livello di servizio.

5. Il processo di selezione e scelta di fornitori e forniture deve essere trasparente. Nel processo di acquisto devono essere il più possibile automatizzate le varie fasi, meglio se evitando l’intervento umano per minimizzare le possibilità di errore. In questo senso il digital procurement interviene velocizzando la raccolta e l’elaborazione dati, che non saranno a questo punto viziati da errori umani. Agli specialisti del Procurement dell’azienda restano in capo le operazioni ad alto valore aggiunto che non potrebbero essere svolte dai software.

6. Le opportunità di intesa fra fornitori e fra fornitori e azienda devono essere ridotte al minimo. Il rapporto fra azienda e fornitore deve essere chiaro e trasparente. E’ auspicabile instaurare con i fornitori una collaborazione seria che si basi su un rapporto professionale, senza che si creino opportunità di favoritismo.

E’ evidente che per applicare questi sei principi in azienda è necessario a monte codificare i processi e le politiche corporate attualmente in vigore e procedere a dei cambiamenti, se necessari, nella struttura dell’ufficio acquisti o addirittura nel management dell’intera azienda.

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